CEO们的丛林生存指南-中国职业经理人杂志
作者：尹哲 懿德汇睿（中国）高级合伙人
我们正置身于成功与失败都以十倍速变化的时代。当你带领的企业从一个业务跨入到多元业务的征程时，你如何选择路径、把握节奏，直接决定了企业能否实现结构性增长。“你结构性增长了吗？”
这个话题近期被企业多次提到，无论该企业大小，身处何方汤灿 翡翠。结构性增长，被认为是不同于一般的自然增长，而是大幅度地超越一般行业平均增长率的突破性增长。如产业升级的结构性增长体现为：企业所在的行业平均增长率为个位数时，其是两位数增长；企业所在的行业平均增长率为两位数时，其是成倍数的指数型增长。其实想达到结构性增长颇具挑战，能够持续实现结构性增长的企业也为之甚少。
事实上，哈弗商学院教授迈克尔·波特的竞争理论对此早有论述，无论企业选取什么竞争策略，都将发现在这个行业中，每个企业的价值创造水平是有边界的。
增长路径上的障碍
当你带领的企业从一个业务跨入到多元业务的征程时，你如何选择路径、把握节奏，直接决定了企业能否实现结构性增长。这个过程需要企业家和高管们有清醒的“价值创造边界”意识，这种“边界意识”是很多企业家和高管所缺少的。
在企业成长初期，企业的成长不过是基于企业创始人和高管的资源与风格偏好，选择了可能致胜的一个细分缝隙市场。不过随着业务量开始增加，韩志胤你的细分优势很难在更大范围内扩散，你乐享的细分优势好景不长，开始受到威胁。此时的你会逐渐发现在一个细分市场的成长遭遇到了瓶颈鬼车鸟，这让刚刚放下心来的CEO们开始夜不能寐。这是大多数企业成长面对的第一道坎，突破起来非常难。除非你找到了一条路，杀破重围，做到了超出一般行业水准的盈利能力，才有机会得到真正的规模放大机会，而赢得另一维度层次的优势。
而可怕的是，当这个模糊的机会来临时，企业往往很难把握，分不清是杂音还是机会，结果或者掉入多元化的陷阱訾金雷，死于资源能力链条断裂梦醒时分简谱，或者止步不前陶醉在原有优势区域难以自拔，慢慢死于环境突变后的缓死。这是因为，处于这个坎上的企业普遍面临一个管理盲点：高管们还在用熟知的惯性思维做新业务发展的投入决策，等于蒙着眼睛冲入未知的原始丛林，冲入了方知豺狼虎豹四伏，但却欲罢不能。此时企业最大的风险在于洞察力的机制缺失，对外界的洞察力，对自身的洞察力。
这其中最深层次的原因就是，该企业跨入到一个新的领域时，没有真正构建一个可复制和优化的组织管理机制，包括商业模式的构建能力，组织能力的构建能力和人才生态的构建能力，无一不在挑战着整个组织。
此时企业内大多数的高管团队仍然是大业务型领导，而非战略型领导，并且陶醉于直接面对业务拼杀带来的成就感。没有真正实现从“业务领导”变成“组织领导”的跨越。我们发现，这种状态的企业往往在走入新业务时容易折戟。
5条丛林生存法则
面对这种需要跨越的障碍时，如何进入，如何连接，如何储备，如何生长就显得异常重要。以下六大法则，逐次升级，难度不断增长。
一是行业细分领域上的广度差异。企业与上下游企业联合起来形成一个行业链条。由于链条上的每类企业的盈利空间不同，其赢得竞争的细分领域成功要素也是不同的银座网上商城。当每个关键竞争的要素点形成一种有机的结构时，则形成了广度差异，如技术标准、客户锁定、供应链平台的三点高地形成一个领先差异组合时，则形成了一种价值创造能力。
二是边界突破的管理技术革命。广度差异背后的能力组合不断优化时，该企业在此价值创造的空间则更有竞争力，并且有可能在这个空间内成为领先企业，其经营的盈利能力水平将高于其他竞争对手。因为当支撑其高盈利水平的关键要素能够被复制，或能够支配更大规模的资产时，其跨越企业价值创造空间的可能性便会产生。
如丰田的精益生产模式突破就使得丰田在很多细分产品市场的价值实现能力超出竞争者，实现价值边界的整体突破。但如果是通过资本并购简单实现资产的组合，而没有盈利水平的突破，则很难做到真正的价值边界突破，如通用汽车。
三是微笑曲线甄家平。企业进入的产业类型不同，行业盈利能力水平不同，可以延展的空间也不同，就像不同科目的生物链，他们的生存和演化的平均能力是不同的。相对而言，行业链条上的微笑曲线的两端物种的价值创造能力更强。
因此企业希望能够向微笑曲线的两端转移，但这种转移往往非常有挑战，很难实现。它需要更大更有实力的投资保证，为其在新领域上、新资源技术，或是新创意品牌的蓄力来买时间。
四是寻找跨越边界突破的藤。当较低级价值创造边界企业期望打破天花板跨入更高级的行业系统时，往往需要借助一根藤来实践突破，这根藤能够缠绕生态结构中的大树来建构另外一个系统的生态能力。正如热带雨林中的灌木要呼吸森林顶端的空气和阳光，需要用藤来缠绕大树来实现。
企业也如此，这根藤有可能是技术应用链接或管理技术的突破。但是，藤的缠绕并不能够真正实现下层级企业在新的价值创造空间的生存能力，它需要以此为基点构建关键要素的生长组合，才能够真正实现价值边界突破，成为更高级的生物系统。
五是边界突破的漂移式跨越陈万年教子。“技术+商业模式”的突破在新型产业生态中有可能帮助企业跨越价值创造边界的层次。但是，商业模式的突破是对旧有生态的破坏或建立一个新生态。
这个构建有时是突破性的，赢得市场的认可也一定是需要时间的，必须赢得投资者的关注和认同朱无视，才能有更充分的时间来实现快速的生态构建能力。那就需要企业者更熟悉资本市场的规则，增强对未来行业有话语权的能力，如腾讯、华为等情义两心知。
凭商业模式创新突破
那么到底如何选择增长的路径才能真正壮大？其实结构性增长的触动扳机是因企业基因而异的，而且是天时地利人和的结果。那些能够前瞻规划发展路径，同时也能放开心境，欣赏并拥抱发展路径中的突变惊喜，主动地引领性布局的企业才能实现结构性增长。
新的商业模式的物种出现也可能会跨界打劫，出现在更高价值空间的边界上。但新的商业模式借助风口期的资本助力形成生态能力的过程中同安生活网，也存在巨大风险的考验。
如果其未能构建其核心技术或管理技术优势，再次突破边界的可能性则不大，甚至有致命风险。就像乐视贾老板的故事那样，再好的理念如果没有组织能力、人才生态的支撑与锤炼，也会成为空中童话。
文章选编：贺玲玲
公众号编辑：李铮
备注：本文有删减，若需《中国职业经理人》文本阅读，请联系本社
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