CEO说：百场汇沈巍：用“鹰式管理”成就聚会场地长尾市场的首家B轮公司-悦铭科技
在新加坡一次烧烤聚会后，沈巍开始认真考虑线下聚会场景市场。为什么新加坡可以做到资源的高效利用？北京的年轻人就只有工作和蜗居吗？
而当时还在艺龙工作的沈巍去西安一所高校招聘，因为临时的状况，只得在学校周围花费了7、8千块钱，租用了一个200坪左右的四星级酒店，完成当时的招聘工作。这让他进一步思考，类似的场地短租是不是可以更加物美价廉？
因此，在品质升级、体验升级、意义升级的场地消费升级时代，沈巍带着百场汇应运而生。
2015年2月，百场汇获得唐越（蓝山资本）个人天使投资；2015年9月，百场汇获得峰瑞资本A轮3000万投资；而2017年6月荣新馆，百场汇获得凯信资本领投的B轮7000万融资。
10月11日，百场汇就B轮融资情况召开了发布会，会后，百场汇联合创始人兼CEO沈巍、凯信投资合伙人赵木木一起接受了记者专访，就供应商合作模式、合作伙伴的选择、团队管理的方式等问题进行了回答。
以下为现场专访内容：
沈巍，百场汇联合创始人&CEO
赵木木，凯信投资合伙人，本轮领投方
关于“怒放计划”的合作模式
记者：合作伙伴和百场汇之间是怎样的关系天门沟？
沈巍：我们会帮他们定制化地进行营销方案古瑞瓦特。刚刚提到一个线上商城，场地主也可以主动的选择合作方服务。主要是两种形式：
一种是B2B服务。B2B服务更多面向合作场地，合作场地有一些快消品和给客户直接提供的服务，可以带给他们增强服务。
另一种是B2B2C模式，通过场地向终端消费者提供类似餐饮服务或者其他快消品服务。早期还没有完全铺开，更多是面向场地提供服务，比如照片拍摄的服务、餐饮服务，这是我们早先B2B的服务。接下来会引入更多B2B2C的服务，现在有差不多10万家的场地，这就变成了终端零售的渠道场景，如无人售货架进入公司渠道一样，以这种形式进行活动可以销售很多。
记者：场地主更多的是属于配合提供场地、还是更多以商城选择化为主？
沈巍：所有的服务全部通过在线化完成。以在线为主渠道，服务什么不重要，西川茂 最主要的是界定好跟供应商之间能够保护双方利益的合作模式，针对不同场地有一些差异化的设想。
记者：比如把家具放在场地主这个地方，场地主是否需要支付一些类似的费用？
沈巍：很多时候不需要，因为我们采取广告模式和增值服务模式，因为也需要展现平台。今天体验非常好的宜家，其实没有百场汇体验好，因为活动本身是体验的过程，和你单独跑到宜家沙发上躺一躺、床上睡一睡，场景化的消费不一样。
所以我们坚定地认为场景化消费时代已经到来，比如在今天吃饭的时候可以充电，可以在公司无人售货架上拿东西，逛商场的时候可以唱一下卡拉OK，场景化时代已经来了，我是这样来解释新一代场地消费者的。
赵木木：重要的是共同打造场景，根据不同的线下店提供不同的三方进来，给你提供适合你的场景服务，你是做这个的，提供适合的服务，是共赢的状态。
原来不挣钱，提供服务以后，他挣钱了，有一些很好的产品以前是找代理商、经销商干这个活，实际上代理商、经销商分成很多，通过百场汇可以很轻地把产品和服务推出去，整个产业链的生态都是一个利好的过程，大家怎么把整体做大，然后看互相怎么分。
关于是否会自营
记者：未来百场汇是会以轻资产模式做，还是会发展一些私人的空间场地？
沈巍：我在这个领域工作了十年，我看到即使像携程这么大的公司，一边当运动员一边做裁判员是很难做好的，我们未来更多是继续做场地的预订和平台。
我可能会输出解决方案和设计标准，但不会尝试变成自营公司。即便是携程，进行融资的时候都是分线上和线下融资，因为左右互博不太好做，我在这个行业这么长时间已经被验证了，不会去犯别人已经犯过的错。
关于商业模式
记者：有媒体说我们的抽成比例是10%—15%，这个是实际情况吗？
沈巍：基本上是这样的，基本上是10%，高一点是15%，百场汇核心意义上是提供增量订单，有些佣金比例在40%、50%左右，也是没有什么问题的，因为我们是增量的服务。
记者：广告模式是给场地主提供一些推荐位还是BANNER？
沈巍：我们广告模式是通过系统在相关品类的排名上、搜索上位列第一名，可以理解成关键词或者是排名，这已经是被验证过的比较好的商业化模式了。我们团队比较注重技术和产品基因，我们合伙人都是从亚马逊过来的，他们对这一套东西比较了解。
关于合作伙伴的选择
记者：合作供应商选择上是否有明确的筛选标准？
沈巍：今天这个问题，更多是在尝试过程中往前摸索，特别严谨的标准还没有完全建立起来铜仁一中。根据过去的经验，双边调研和客户需求、选择早期谨慎地做服务，已经取得了实际的效果，比如餐饮外卖、活动图片拍摄，还有供应商对金融计划这块反映特别强烈，因为这块需求很大，但会涉及到很多风控，理论上严格意义上的标准还没有，但根据团队自身经验会建立起来。
为什么不是从活动切入场地？
记者：为什么之前没有想从活动本身切入做场地，进而做起来呢？
沈巍：活动本身相对低频的，中低频的服务是资源性的，相对来说，场地容易进行标准化，可活动本身很难标准化。同时，我过去OTA的预订以及在线交易和运营流程，能够帮助我们把这个事情做得更好一些，国外的美国公司走得比较往前，商业模式在国外特别是美国一些公司已经得到了充分的印证。
与酒店市场的差别
记者：活动场地和酒店会议在模式上有什么不一样？
沈巍：传统意义上的商业化的酒店生意是一个供方市场，信息非常对称，不是多对多的市场。北京四五星级酒店七八百家，跟我们一万多家不一样。
我们早先的时候也做了一些商业会议，现在占比不是很高的原因是需要大量的线下运营驱动，这很难让我们规模化曹作兰，并不能发挥互联网平台的效应，我们在实际摸索和验证过程中验证了这一点，我们算好的成本结构，现在让我们跑得比较健康。
关于团队管理
记者：今天大会很多细节都做得比较好，感觉百场汇的团队挺好的。您平常怎么管理团队的王心恬？
沈巍：这是一个比较大的问题，可以讲三天三夜。我在管理上属于鹰式管理方式，所谓鹰式管理方式是，没有问题时在空中看团队，全局看得很清楚，但看到一些问题或者有问题存在的时候一定会奋不顾身地下沉下来，所以我跟团队会保持一定的距离，相对来说比较严厉。
但真正解决问题时会冲在第一线，带领团队一起来弄。这跟我过去的背景有关系，我不是严格意义上的职业经理人，毕业进入公司工作后第一次创业，第二次是内部创业，这次是第三次创业，对一线发生的事情能够感同身受，有相对清晰的解决方案。
当然这个问题不能屁股决定脑袋，避免公司犯一些决策性的错误，我们公司是公平、开放的原则。
赵木木：第一次见沈总的时候觉得他是温和的人，之后觉得他是严厉的人。对于管理团队应该也是这种感受，关键的时候跟你在一起，平时的时候离你远一点。沈总长得特别儒雅，但其实一点不儒雅，应该是狮子老虎型的。
关于创业心态
记者：连续创业者有创业基因，昨天晚上您只睡了2个小时，这种工作状态您应该已经习惯了。那将来不创业了，去公司当一个员工有没有可能？
沈巍：我是这样理解员工和老板的关系，世界上没有绝对的老板和绝对的员工，今天我当CEO是这家公司的老板，其实我也跟赵总打工，是他们的员工，我每个月给董事写邮件汇报。
第一，你在创业的时候，发现自己突然没人管了。原来出了问题可以问别人，现在有什么问题自己要解决。没人管了还有自我约束的问题，怎么样控制自己的行为欲望。
第二个，当是这种状态时，怎么样通过其他有效的方式自我约束一下，让自己的工作处于非常有序的有节奏的方式。我们跟员工进行沟通，这些事情看起来小，但会强迫你在正常的轨道上重新思考这家公司目前运营的状况，跟员工、合伙人之间沟通，跟投资人也会定时沟通，如果发现自己跑偏一点，很容易纠正过来。
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